Varför ska du använda andras innovationer?

MÅNGA SKATTEFINANSIERADE verksamheter bekymrar sig för hur de ska klara sina uppdrag och få pengarna att räcka till både nu och i framtiden. Med åren har allt fler slutat hoppas på att svaren ska komma utifrån. Man får helt enkelt räkna med att lösa sina problem själv, viket är just vad som ligger bakom det växande intresset för innovation.

Ordet innovation var länge starkt förknippat med privata företag och tekniska uppfinningar, men i dag vet vi att innovation handlar precis lika mycket om nya tjänster, nya arbetssätt, nya finansieringssätt eller nya sätt att organisera.

Enbart en ny och fiffig idé räcker dock inte långt. Regelrätta innovationer är visserligen nyskapande, men de är också genomförda i verkligheten, har bevisat att de fungerar och löser problem bättre än vad som var möjligt tidigare.

Att skapa innovation är svårt och kräver tålamod med massor av misslyckade försök, vilket är en bristvara i de flesta organisationer. Just därför har offentliga verksamheter en fördel: de konkurrerar i princip inte med varandra. Tjänstemän i till exempel Örebro kommun kan därmed glatt sprida en innovativ handläggningsmetod till nyfikna kollegor i till exempel Östersund. Hjulet måste inte uppfinnas på nytt överallt, särskilt inte när "hjulaxlarna" (organisationerna) påminner så mycket om varandra.

Sverige är ett välorganiserat samhälle, som förvaltas på i grunden samma sätt över hela landet. I stora drag gäller liknande regler, lagar, avtal och till och med arbetsplatskulturer på de flesta håll, även om lokala skillnader förstås inte får underskattas. Men en sjuksköterska från Piteå kan trots allt känna igen sig på en motsvarande vårdavdelning i Göteborg. Och det är samma läroplan som styr undervisningen på Rodenskolan i Norrtälje som på Vettergymnasiet i Jönköping och alla andra gymnasieskolor.

Digitaliseringen har skapat den så kallade delningsekonomin, som förknippas med mobil teknik och sociala medier. Men om någon del av samhället är som gjord för delningsekonomi och återbruk av andras lösningar så måste det väl vara den offentliga sektorn?

Så använder du Spridningsguiden.se

DET FINNS TRE klassiska misstag när man ger sig på att implementera en innovation utifrån i sin egen verksamhet. Det första är att man sätter igång med något man gillar men som det visar sig att man inte riktigt har förstått på djupet. Det andra är att innovationen man fastnat för löser ett problem som man egentligen inte har själv eller som inte är så viktigt som man tror. Och det tredje misstaget är att man som chef inte lyckas involvera andra människor på rätt sätt eller i rätt ordning, vilket gör att de goda lösningarna inte tas väl emot.

Det gäller därför att ha en genomtänkt arbetsprocess. Att erbjuda en sådan process – gratis – är tanken och avsikten med Spridningsguiden.se, som är något av en instruktionsbok eller en vägledning för chefer på olika nivåer som står inför att implementera någon form av ny och annorlunda lösning utifrån.

Vi har delat upp processen i tre steg, som vi kallar "förstå", "förankra" och "förverkliga". Men varför just dessa tre? Vad är det som skiljer dem åt? Och vad avgör när det är dags att lämna ett steg för att gå in i nästa?

Svaret handlar om ledarskap, närmare bestämt hur du bör förändra din egen ledarstil under vägen. För att lyckas med förändringsprocessen behöver du nämligen använda en ledarstil i steg 1, en annan i steg 2 och ytterligare en annan i steg 3. Ledarstilarna är dessutom väldigt olika. Vi uppmanar dig alltså att frångå vad som kan kännas mest naturligt och självklart, nämligen att utöva din chefsroll på samma sätt hela tiden.

Detta är den grundläggande "hemlighet" som Spridningsguiden.se vill lära ut.

Ska denna process tillämpas på samma sätt av alla chefer? Nej, inte riktigt. Vilket arbete och vilken tid du får lägga på varje steg beror mycket på vilken chefsnivå du befinner dig på och hur stor din organisation är. Om du exempelvis är enhetschef på en förskola med en handfull förskollärare och barnskötare under dig så kommer du säkert att involvera alla medarbetarna tidigt och göra Steg 1 till en kortare och enklare process. Om du i stället är förvaltningschef i en stor kommun med hundratals eller tusentals underställda medarbetare och mellanchefer så har du varken nära personliga kontakter med alla eller detaljkunskaper om hela verksamheten. Då blir troligen både utforskandet i Steg 1 och förankringen i Steg 2 betydligt mer omfattande.

Att leda en större förändring är komplext. Du måste veta vad du gör (Steg 1), du måste lyssna och få med dig alla (Steg 2) och du måste till slut ha tillräckligt med viljestyrka, beslutsamhet och mandat för att driva igenom en förändring som alla kanske inte välkomnar lika helhjärtat (Steg 3).