Steg 2: Förankra

Räkna med motstånd

EFTER ATT HA GRANSKAT, förstått och värderat en innovation och tagit beslutet att gå vidare så är Steg 1 genomfört, vilket för oss till förankringsfasen i Steg 2. Nu är det dags att bjuda in medarbetarna, lansera planerna för dem och ge utrymme för alla eventuella frågor och invändningar.

Din första aktivitet i Steg 2 blir därmed att informera, vilket knappt kan göras tillräckligt noga. En viktig insikt är att alla människor tar till sig information på olika sätt. Vissa anser sig inte ha blivit informerade om en förändring förrän de har hört dig tala om den, medan andra väntar på att få informationen skriftligt innan de tar den på allvar. En tredje grupp behöver en direkt dialog innan de kan ta till sig det nya. Därför bör du ha som grundregel att förmedla all viktig information kring den förändring du planerar både muntligt, skriftligt och diskuterat. Förslag:

• Formulera och skicka ut ett inledande PM.

• Håll minst ett informationsmöte där alla får nyheterna samtidigt.

• Arrangera ett flertal diskussionsmöten.

• Fyll på kontinuerligt med skriftlig information och dokumentation under processen.

Med andra ord räcker det alltså inte att skicka ett mejl, skriva en artikel på intranätet eller sätta in dokument i en pärm. Det räcker inte heller att komplettera detta med informationsmöten, utan du behöver dessutom ge alla medarbetare tillfälle att ställa alla sina frågor, komma med feedback och invändningar, gå hem och fundera och återkomma med nya frågor och invändningar. Först då kan du säga till dig själv att du har informerat.

Vissa medarbetare kan ändå klaga över att inte ha blivit informerade, men då kan det bero på att de helt enkelt värjer sig mot innehållet i det du säger.

Motstånd i form av skepsis, osäkerhet, förvirring, otålighet, oklarhet, rädsla, stress och bristande tillit och engagemang är naturliga reaktioner i varje större förändringsprocess och något alla chefer kan behöva hantera. Det kvittar hur goda utsikterna är för att alla ska gynnas av förändringen i slutändan, motkrafterna kan uppstå i alla fall.

Motstånd kan komma från medarbetare, vissa yrkesgrupper, fackliga företrädare, chefer, andra avdelningar, folkvalda politiker, brukare, medborgare, intresseorganisationer, medier eller från vilket håll som helst. Motståndet kan bero på allt från berättigad oro till ohederlig illvilja. Om det kommer från de mest lojala medarbetarna bottnar det inte sällan i djupt engagemang och genuin oro. Andra gånger är motståndet mer av själviskt maktspel från aktörer som anar att deras egna positioner är hotade om någon inför ett effektivare och modernare arbetssätt.

Det finns ett talesätt som lyder: vilken är de tre första frågorna som alla i en organisation vill ha svar på när de står inför en förändring? Svaret är: "Vad betyder det här för mig?", "Vad betyder det här för mig?" och "Vad betyder det här för mig?".

Finns det risk för stuprörs- och samarbetsproblem? Kan du se styrningskonflikter, till exempel när centralstyrning ställs mot decentraliserad egenmakt? Kan medarbetare komma i kläm i onödan eller tappa tron på sin egen förmåga? Ju större en förändring är, desto större är sannolikheten att ett antal medarbetare kommer att protestera, säga upp sig, sjukskriva sig eller reagera på annat sätt. Viktigast är då att inte tappa fel personer, det vill säga de mest skickligaste eller mest ambitiösa som skulle ha bäst förutsättningar att fylla de nya och förändrade arbetsrollerna.

Mentimeter är ett enkelt och användbart webbverktyg för att fånga upp åsikter och stämningar på ett sätt som gör dem mätbara och synliga utan att någon blir utpekad. Vi kallar verktyget Rösta med mobilen. Du formulerar dina egna frågor på Mentimeters hemsida (vilket är ungefär som att skapa en Powerpoint-presentation) och presenterar dem på en datorskärm eller projektorduk i ett mötesrum. Deltagarna svarar sedan anonymt med sina mobiler och svaren dyker upp i realtid på skärmen. Se bara till att gruppen du frågar är stor nog, helst en bit över 12 personer, så att anonymiteten upplevs som verklig.

I Steg 1 bestämde du dig för att gå vidare med en innovation, men det var ingen färdig och detaljerad masterplan.  Tvärtom, du behöver dina medarbetares samlade kunskaper, idéer och erfarenheter för att komma vidare. Delar av de analyser, avvägningar och riskbedömningar du gjorde själv i Steg 1 är det nu dags att göra tillsammans. Det ger dig en första chans att testa dina egna antaganden och upptäcka om du har tillräcklig koll på vad som händer i verksamheten eller om det finns kunskapsluckor som medarbetarna kan fylla i.

Röda och gröna fel och Minirisk är två verktyg som skapar arenor för era nödvändiga diskussioner på ett sätt som kan styra samtalen att handla om rätt saker. Verktygen kan ge tillgång till alla medarbetares kunskaper och erfarenheter samtidigt som de får möjlighet att både lära sig, påverka förändringen och förbereda sig för att vara med och ta ansvar för den. Därför måste din förankringsprocess också vara genuin, det vill säga på allvar öppna upp för invändningar, farhågor, idéer och omprövning. Om processen i verkligheten bara är skendemokratisk sker ingen verklig förankring, vilket du själv i så fall får betala för förr eller senare.

Motstånd kan komma och gå när som helst i en förändringsprocess, så därför kan Mentimeter vara användbart när som helst för att fånga och lyfta upp åsikter och stämningar.

Det är förstås fullt möjligt att implementera en innovation utan att möta något motstånd alls. Alla kanske tvärtom är entusiastiska och ivriga att få komma igång. Rådet är i så fall att ändå inte slarva med Steg 2, utan informera lika noga, planera, använda verktygen och ta dig tid att göra alla riskbedömningar.