Aktivitet 3: Håll ett diskussionsmöte

Ett diskussionsmöte präglas av tvåvägskommunikation. Det kan antingen ha en lösare struktur, där man ger mest plats åt de frågor som väcker mest energi och engagemang, eller en mer styrd struktur för att säkerställa att inga viktiga frågor tappas bort. Samtalsledarens roll kan också vara att ibland avbryta och föra tillbaka diskussionen på rätt spår om den börjar komma från ämnet.


Syftet med ett diskussionsmöte är att lufta många olika synpunkter och infallsvinklar, även de kritiskt ifrågasättande och problemfokuserade. Viktigt är dock att klargöra gränsen mellan diskussion och beslut. En diskussion kan pågå tills den är uttömd, vilket antingen innebär att man lyckats nå samsyn eller att man har klargjort oförenliga ståndpunkter och är överens om att man inte kommer överens.

• Var tydlig med beslutsstrukturen. Är målet ett konsensusbeslut kring innovationssatsningen eller är du som chef beredd att i slutänden köra över de som inte vill ha förändringen? Hur stort inflytande kommer deltagarna att få? Ett svar skulle kunna vara att deltagarna inte får någon makt över beslutet att införa innovationen eller ej, men att de får betydande inflytande över detaljer, omfattning, tidplan och arbetssätt.

• Håll koll på att alla får komma till tals. Vissa har lätt för att ta plats, medan andra väntar på att få frågan om vad de tycker. Här kan webbverktyget Mentimeter återigen komma väl till pass, eftersom det ger alla röster samma värde. Återkoppla också gärna kring de eventuella Mentimeter-frågor du ställde under informationsmötet, vilket signalerar att du värdesätter svaren som du fick då.

• Använd gärna verktyget förväntningar och farhågor i början av mötet för att fånga upp tankar och stämningar och öppna upp för en ärlig och konstruktiv diskussion.


• För egna anteckningar under dina diskussionsmöten så att du kommer ihåg medarbetarnas olika synpunkter och vilka ämnen som skapade debatt. Ett sätt att fördjupa din kommunikation med medarbetarna är sedan att i ett senare skede av processen (i slutet av Steg 2) redovisa vilka du anser har varit de viktigaste synpunkterna från medarbetarna och hur feedbacken har påverkat dig eller er som fattar besluten. Gå igenom vilka invändningar som har fått dig att justera saker eller ändra åsikt och vilka invändningar som du har lyssnat på men inte anpassat dig till eftersom du inte håller med. På detta sätt blir det tydligt för medarbetarna vad de har kunnat påverka och vad de inte har fått gehör för. Du visar på detta sätt att du är en chef som både lyssnar och bestämmer och att du tar både dina medarbetares och din egen kompetens på allvar, vilket skapar mer respekt än om du in i det längsta låter alla få som de själva vill.

Verktyg 11: Förväntningar och farhågor

Hjälp dina medarbetare att sätta ord på vad de hoppas på och vad som oroar dem.