Ledarskap i Steg 2: Lyssna och samtala

De tre stegen i Spridningsguiden särskiljer sig genom att varje nytt steg fordrar ett nytt ledarskap. I Steg 2 präglas det av lyssnande och öppenhet.

För det första: Informera, informera mycket och informera tydligt. Var och en tar till sig kunskap på olika sätt och därför räcker det inte att säga något på ett möte eller skriva det i ett veckobrev. Du måste informera både skriftligt och muntligt och dessutom diskutera det du just har meddelat för att stämma av vad som gick fram. En god praktik är också att vara öppen med vad du vet och vad du inte vet. Alla förändringsprocesser är i någon mån utforskande, vilket betyder att ingen kan veta från början exakt vad som ska hända senare.

Bjud in till diskussioner i Steg 2, så många som behövs. Lyssna noga, tillåt och till och med uppmuntra invändningar och ta oro på allvar så länge den inte är orimlig. Betrakta alla synpunkter som värdefulla, om inte annat för att du fattar att de finns där ändå. Ju förr du också får höra dem, desto bättre.

Var ödmjuk nog att inse att bara för att en innovation är framgångsrik någon annanstans så innebär det inte automatiskt att den fungerar hos er. Att du tror på den är inte bevis för att din egen kunskap räcker. Ibland vet medarbetarna mer om viktiga lokala förutsättningar på golvet än vad chefen gör.

Steg 2 tar tid och kan kännas improduktiv, särskilt för dig som redan har gjort ett antal efterforskningar. Men just därför behöver du påminna dig om att du själv ligger före i tanken. Ha tålamod med dem som ännu inte har hunnit smälta de förändringsplaner som du har vant dig vid.

Skriv PM kring förändringen på cirka 1-2 A4-sidor styck, där du med jämna mellanrum informerar kort och koncist om aktuella aspekter. Använd dig av både informationsmöten och diskussionsmöten och var noga med att förklara skillnaden, så att deltagarna vet vad de kan förvänta sig. Ibland informerar du för en större publik och kanske besvarar enstaka frågor och andra gånger bjuder du in mindre grupper till diskussionsmöten.

Att bejaka synpunkter och att besvara dem kan vara en balansgång. Idealet är väl vad som brukar kallas "högt i tak", det vill säga när både argument, ifrågasättanden och motargument får utrymme utan att någon upplever sig som personligt angripen eller begränsad.

En handfast mötesteknik är laget runt:

Vissa diskussionsmöten kan upplevas som intensiva, men landar till slut ändå i en gemensam överenskommelse eller åtminstone acceptans för ett beslut. Var då inte alltför snabb med att avsluta mötet, utan gå gärna laget runt och låt var och en få ordet för att antingen bekräfta uppgörelsen eller reservera sig. Ett skäl är att det kan finnas opponenter som inte har lyckats göra sina röster hörda, men det andra skälet är att ett personligt ord från var och en inför hela gruppen gör det svårare att krypa ifrån sitt gemensamma ansvar i efterhand.

Ibland verkar det knappt spela roll hur mycket du informerar. Vilseledande rykten, fantasier, hörsägen, vantolkningar och överdrifter cirkulerar överallt ändå. Då gäller det att försöka sortera för sig själv: i vilken mån har jag själv varit otydlig och i vilken mån blir jag motarbetad? Du kan inte göra mycket mer än att förtydliga och bemöta allt som är värt ansträngningen och ignorera resten. Du kan inte informera dig ur en maktkamp, om detta är vad du har blivit indragen i.

Slutligen: återvänd till frågan om ditt förtroende som chef (Steg 1) och gör en ny bedömning. Har jag fortfarande det stöd och den uppbackning jag behöver för att gå vidare och genomföra i skarpt läge?